Nach der Umwandlung in eine selbstständige Schule hat sich das Schwalmgymnasium 2015 einer externen Ausgangsevaluation durch ein Inspektionsteam der Hessischen Lehrkräfteakademie unterzogen.
Die dabei aus Dokumentenanalysen, online-Befragungen von Lehrkräften, Eltern, Schülerinnen und Schülern sowie Interviews mit verschiedenen Personengruppen aus der Schulgemeinde gewonnenen Erkenntnisse stellen eine Bestandsaufnahme zum Beginn der Umwandlung in eine selbstständige Schule dar und sollen den Prozess der weiteren Entwicklung unterstützen.
Sie sind – ebenso wie die Ergebnisse der Schulinspektion – eine wesentliche Orientierungsgrundlage für die Arbeitsvorhaben, die im Rahmen der kontinuierlichen Schulentwicklung am Schwalmgymnasium vorangetrieben werden.
Zentrale Ergebnisse der externen Ausgangsevaluation nach Umwandlung in eine selbstständige Schule im Jahr 2015, die dem Schwalmgymnasium rückgemeldet wurden:
Im Zuge der Umwandlung in eine selbstständige Schule ist es dem Schwalmgymnasium in unterschiedlicher Ausprägung gelungen, Instrumente eines Qualitätsmanagements zu etablieren:
- Feedbacks zum Unterricht werden verbindlich und systematisch eingesetzt (Feedback-Plan) und finden überwiegend Akzeptanz bei Lehrer- und Schülerschaft. Unterstützend steht den Lehrkräften eine digitale Plattform (Luka) mit Feedback-Instrumenten sowie mit Hilfen zur Durchführung und Auswertung der Feedbacks zur Verfügung. Leitungsfeedback wurde von der Schulleitung bereits zweimal eingeholt und die Ergebnisse im Rahmen von Gesamtkonferenzen dargelegt. Im Gegensatz dazu werden, trotz Schaffung von Rahmenbedingungen und Werbens für gegenseitige Unterrichtshospitationen durch die Schulleitung, Möglichkeiten des kollegialen Feedbacks wenig genutzt. Eine nachhaltige Erweiterung um kollegiales Feedback sollte ebenso wie die konsequente Rückmeldung der Ergebnisse des Individualfeedbacks an die Betroffenen beim weiteren Aufbau des Qualitätsmanagements stärker berücksichtigt werden.
- Zur Steuerung der Qualitätsentwicklung führt die Schule in einzelnen relevanten Bereichen systematische Evaluationen zur Wirksamkeitsprüfung von Maßnahmen zur Schul- und Unterrichtsentwicklung auf der Grundlage angemessener Befragungsinstrumente durch (u. a. Abschussbefragung der Abiturienten, Evaluation der Schüler-Eltern-Lehrer-Gespräche). Leistungsdaten werden in informellen Gesprächen erörtert. Die bestehenden Möglichkeiten, die Daten gezielt auszuwerten und darauf basierend Steuerungsentscheidungen zu treffen, werden eher wenig nachhaltig genutzt.
- Die Ableitung gezielter Optimierungsmaßnahmen auf der Grundlage von Ergebnissen aus Evaluationen, Leistungsdaten und Feedbacks sollte insgesamt noch stärker in den Fokus der Qualitätsentwicklung rücken. Auch Beschwerden werden noch wenig als systematische Weiterentwicklungschance der Schule genutzt (z. B. Zusammenführung von Beschwerden zu einem Thema zur Aufarbeitung eines Qualitätsdefizits). Allerdings hat die Schule bereits erste Bausteine eines Beschwerdemanagements eingerichtet (u. a. Klassen- und Schülerrat).
- Über die Ressourcenverwendung werden alle schulischen Gremien umfassend informiert. Die Mittelverwendung wird in den Gremien beschlossen. Eine Orientierung an den schulischen Entwicklungsschwerpunkten ist teilweise erkennbar. Ein Haushaltsausschuss ist nicht eingerichtet.
Relevante Arbeitsstrukturen zur systematischen Qualitätsentwicklung sind bisher in Ansätzen geschaffen:
- Die Qualitätsentwicklungsarbeit wird maßgeblich von der Schulleitung gesteuert. Ihr obliegt die Gesamtverantwortung (u. a. Ressourcenverteilung). Im Rahmen der Gremien wird vonseiten der Schulleitung über Schul- und Qualitätsentwicklungsmaßnahmen regelmäßig informiert. Eine Qualitätsmanagementgruppe bzw. eine Qualitätsbeauftragte/ein Qualitätsbeauftragter ist nicht institutionalisiert
- Kooperationsstrukturen, in die alle Lehrkräfte eingebunden sind, stellen die Fachkonferenzen dar. Für qualitätssichernde Maßnahmen in den Fachbereichen sind die Fachbereichsleitungen verantwortlich (z. B. curriculare Arbeit). Die einzelnen Fachschaften kommen recht unterschiedlich den Qualitätsanforderungen hinsichtlich eines abgestimmten Lehrkräftehandelns nach. Um eine höhere Verbindlichkeit zu erlangen, vergibt die Schulleitung konkrete Arbeitsaufträge an die Fachschaften und hat begonnen, die kooperative Arbeit stärker zu strukturieren (u. a. Konferenznachmittag, Fachtage, Stundenplangestaltung) sowie mit Checklisten zu arbeiten (z. B. zur Statuserhebung).
- Zur Schulentwicklung ist eine Steuergruppe – derzeit ohne klar definierten Auftrag – etabliert. Eine Arbeitsgruppe aus Lehrkräften, Eltern sowie Schülerinnen und Schülern beschäftigte sich intensiv mit der Rückumwandlung zu G9. Durch eine frühzeitigere Darlegung der Entwicklungsziele können Möglichkeiten geschaffen werden, eine höhere Transparenz und eine noch stärkere partizipative Beteiligung der Lehrkräfte sowie themenbezogen der Eltern- und Schülerschaft an der konzeptionellen Entwicklungsarbeit der Schule zu erzielen (Wohin soll sich die Schule entwickeln? Warum wird diese Entwicklung angestrebt?).
Es liegen Elemente eines Personalentwicklungskonzepts vor, deren Integration in ein Qualitätskonzept noch aussteht:
- Transparenz bei der Personalentwicklung stellt die Schulleitung durch die Diskussion und Priorisierung von Stellenprofilen (A14-Stellen) in Rahmen von Gesamtkonferenzen her.
- Neues Personal wird in die strukturellen und schulkulturellen Besonderheiten der Schule eingeführt (u. a. Informationen im Intranet der Schule). Nach einer Eingewöhnungsphase erfolgen Reflexionsgespräche mit der Schulleitung.
- Leitfadengestützte Jahresgespräche, die in Zielvereinbarungen münden, werden vonseiten der Schulleitung angeboten und auf Wunsch der Lehrkräfte durchgeführt. Einen Einblick in die Stärken und Schwächen des pädagogischen Personals erhält die Schulleitung eher unsystematisch (z. B. keine institutionalisierten Unterrichtshospitationen).
- Kompetenzen für den Umgang mit Daten zur Schul- und Unterrichtsqualität, zum Aufbau eines Qualitätsmanagements oder zum Projektmanagement werden derzeit kaum gezielt aufgebaut. Hier scheint die Schaffung von Expertise im Kollegium ratsam.
- Die deutliche Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Personalführung durch die Schulleitung stellt eine gute Voraussetzung für das Gelingen der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems dar.
Insgesamt befindet sich das Projekt- und Qualitätsmanagement der Schule noch im Aufbau. Bisher hat die Schule noch kein Qualitätshandbuch oder Qualitätskonzept als verbindlichen Handlungsrahmen entwickelt, worin übergeordnete Ziele und Vorgehensweisen des Qualitätsmanagements zur pädagogischen Arbeit an der Schule beschrieben, zusammengeführt und festgelegt sind. Auch ein Qualitätsleitbild (Qualitätsleitsätze, Qualitätsansprüche), auf das sich die gesamte Schulgemeinde verständigt, ist noch nicht erarbeitet worden. Handlungsleitend sind derzeit die Entwicklungs- und Arbeitsvorhaben, die ansatzweise mit Hilfe der Methodik und des Instrumentariums des Projektmanagements geplant werden (Arbeitsprogramm mit: Ziel, Zuständigkeit, bisherigen Vorarbeiten, Maßnahmen, Indikatoren, Evaluation, Zeitraum, Status). Hier stehen vor allem die für die Antragstellung zur selbstständigen Schule eingereichten, komplexen Entwicklungsschwerpunkte im Vordergrund.
